株式会社オレンジ社

ZAC導入第1社目のユーザー様に聞く！
経営の安定感を高めた数値管理の秘訣とは

“15年前からZACを使ってきて、出てくるデータの形式も全然変わっていないはずなのですが、ここ数年になってから経営の安定感が一気に高まってきたのです。理由は使う側の問題で、ユーザーがデータの使い方や考え方を工夫すれば、ZACは自分たちの経営を助けてくれるシステムになります。”
――代表取締役社長　谷順一郎様

: 1987年の創業以来、「人と企業、企業と企業、企業と社会をつなぐ」をテーマとして、企業コミュニケーションに関する支援事業を行ってきた株式会社オレンジ社。特に企業広報媒体の企画制作と多言語翻訳に強みを持つ同社は、データ活用による「全員参加の経営」を実現するために、2006年、まだ販売実績のないZAC Enterprise（以下ZAC）の導入を決断しました。第1社目のユーザーが15年に渡りZACをどのように活用し、どのような成果をあげられているのか、取締役会長・谷忠明様、代表取締役社長・谷順一郎様にお話を伺いました。

「外国語に強い制作会社」として、企業の情報発信をサポート

オロ：事業内容を教えてください。

谷社長：当社は企業の経営戦略の中でも重要な役割を果たす企業広報を中心とした企画制作、実施運営、改善支援などを一貫して行っています。また独自の強みとしてある翻訳・ローカライズについては世界36言語に対応しており、多言語制作や紙・Webのクロスメディア展開も得意としています。コーポレートガバナンス・コードの改訂に伴う英文ディスクロージャーの支援やCSR/IR分野での実績や品質にも定評があります。

データ活用により「全員参加の経営」を実現すべく、ZAC導入を決断

オロ：ZAC導入以前の経営課題についてお聞かせください。: 谷会長：「全員参加の経営」の実現が課題でした。そのためには経営理念の共有とともに、「小集団部門別採算制度の実施」、そして「入力したデータを生かせる業務システム」が必要でした。この考えには私が学ばせていただいていた盛和塾（稲盛和夫氏が主宰する経営塾）の影響があります。
ZAC導入以前にも、セミオーダーメイドの販売管理システムの導入や、自社開発でも取り組みましたが、どうしても限界がありました。財務会計は会計事務所とも連携した既存システムで問題なく今でも使っているのですが、実際の経営の現場で必要な「売上の最大化、経費の極小化」や「値決め」のために必要な資料が欲しかった。見込顧客や新市場の発見など営業的課題にも、もっとデータが活かせないものかと考えていました。

オロ：まだ販売実績のなかったZACの導入を決断された理由をお聞かせください。: 谷会長：「実はオロの川田社長とは、アメリカでの盛和塾例会の帰りに飛行機の中で話す機会がありました。システムに関する相談をしたのはこの出会いの後ですが、同じ盛和塾生として受注産業における部門別採算の趣旨を理解してもらえそうなこと、効率的なデータ活用の観点からシステム構築をしてくれそうなことから、ZACに賭けてみたのです。
オロ：以前はどのように部門別採算制度を運用されていましたか。: 谷会長：最初は手書きの複写伝票を使って部門間の売買、採算を細かく管理していました。追加作業や修正に伴う作業工数なども追記してゆけるような形式の伝票を工夫しました。当然それを顧客への見積り・請求に反映させられるようにしました。そんな手間のかかることをしてもそれを続けたのは、社員一人ひとりが自分の関わる仕事に徹底した採算意識を持って臨んでもらうことと、部門リーダーに経営者意識を身につけてもらうためでした。
そして「売上の最大化、経費の極小化」を実践することです。その後、この手書き伝票での管理をシステム化しようとしたのですが、なかなか思ったところにまではいきませんでした。ZACでも始めは随分無理を申し上げ、運用に至るまで思った以上に時間も掛かりましたが、何とか望んでいたところを実現していただくことができました。

課題の早期発見にKPIを活用、毎日欠かさず朝晩2回はチェック

オロ：管理会計の取り組みについてお聞かせください。

谷社長：全社・部門別の「売上高」と「売上原価」、部門別・個人別・案件別の「付加価値高」、部門別・個人別の「時間あたり付加価値高」、といった経営指標（KPI）を重視しています。付加価値高を取り上げているのは、原価として外注費が多いためです。私は毎日、朝晩2回はZACからデータを出力してチェックしており、いずれかのKPIが悪化していた場合は当該部門長と対策を考えています。例えばある部門の売上が足りていない場合、つまり仕事自体が足りていない場合は、仕事を10％ずつ増やしていくために何をしていくかを話し合いますし、一方でコスト高の部門があった場合は原価の内訳を精査して対策を講じます。

KPIというと、最終的な数字だけにとらわれて数字の上下に一喜一憂しがちですが、KPIは問題の本質をいち早く見つけ出すために活用するのがよいと考えています。言い換えると、まずは全体を見て、それぞれの部門で何が課題かを特定し、1つひとつの課題解決に向けて3か月ほどは注視しながら着実にKPIを向上させていくことを大切にしています。こうした取り組みを続けることで、数字の動きと現場の動きは繋がっていると分かってきました。

オロ：会社全体ではどのタイミングで経営数値を確認されていますか。

谷社長：月次の目標管理会議で確認しています。しかし案件はリアルタイムで様々に動きますので、毎日のモニタリングで見つかった問題点はすぐにリーダーへフィードバックして、一緒に対策を考えています。

数値管理の秘訣は「数字の裏側にある努力を評価すること」

オロ：マネジメントにおけるZACのデータ活用の秘訣を教えてください。

谷社長：データというのは、システムの中に案件ごとのデータを1つひとつ積み上げながら、そうしたデータをかみ砕いて説明する人がいてはじめて活きてくると思っています。

おそらく、ここが多くの会社での課題ではないでしょうか。データはシステムから出せるけれども、データが解釈されることなく、数字だけで評価が決まってしまう。ともすると「お前は数字が悪い、だからダメだ」という論理に陥って、「頑張っていない」と評価してしまうところが諸悪の根源です。弱みを見つけ出して、そこをとにかくほじくり返すためだけの数値管理になっていると自滅してしまいます。社員の理解が得られず、「こんなデータを入れさせられるから、俺らが丸裸になるんだ、データは適当に入れてしまえ」となるはずなので。

そんなことでは、せっかくのデータが目標管理やモチベーション管理に活かせないことに、ある時ふと気が付いたのです。神様が降りてきました。「数字が出ていないから悪い」ではなくて、ちゃんと数字の裏側にある行動を見て考えようと思い至りました。

例えばフィードバック面談で、ちゃんと上司が社員の努力を見て言葉にしてあげられたら、つまり「ここのところは頑張ったな」と声を掛けられれば、言われた社員も「俺は頑張ったんだ」という感覚になれます。しかし最終的な数字だけで見て「5％マイナスですね。次は頑張ってください」と言われたら、社員はやる気をなくしていっちゃうのかなと。
そこで私の立場からも「あ、この社員は頑張っているな」と努力が見えたときには声を掛けます。「ここら辺のところも頑張っているね」と。本人だけではなく上司にも「ちゃんと評価してあげなさい」と伝えています。

こうしたフィードバックをしながら数字の使い方や意義を説明していけば、数値管理や管理会計のことは「自分がちゃんと評価されるための仕組みなんだ」と分かってくれます。もちろん一朝一夕にはうまくいかないですが、現場サイドが数字やデータの意義を理解して前向きに取り組んでくれたら勝ちで、その段階に来ればみんなが数字を見ながら改善を継続してくれます。

現場の底上げを図り、頑張りを引き出すことで、地に足の着いた経営になる

オロ：努力に対するフィードバックで現場の皆様に変化はありましたか。

谷社長：数値管理の前提として、最終的な結果責任をリーダーが持ったうえで施策を打っていること、現場がモチベーションを保って仕事に取り組んでいることが大事だと思います。そして高い目標を持ちながらも、目標と現状のギャップを突くのではなくて、まず身近なところで「どうすれば目標に近付けるか」をリーダーと現場が一緒に考えることが必要です。
そうすると、指示される側も何をすべきかがハッキリするし、施策も10個やったら1個ぐらいは当たるわけなんです。そしたら「あなたは○○の専門家だ、プロだ、天才だ！」と認めて、強みを活かせる仕事をドンドンやってもらうほうが、結果として指示を受ける側も伸びのびと仕事に取り組めます。こうした取り組みの上に数値管理を加えれば、数字に追われる感覚ではなくて目標を追いかける意識に変わるはずです。

結局のところ経営って、今いる社員たちに頑張ってもらう以外に、数字を上げる方法というのは手段として持ち得ないんです。であれば社員が120パーセントのパフォーマンスを発揮できるための考え方をしていかないと。ありがちなのは、社員の実力を無視して、目標だけをすごく高く設定をしながら、目標に到達できない理由を徹底的に糾弾するやり方です。それをやればやるほど、社員は「目標に問題があるよ」といって、誰も本気で目標を追わなくなってしまいます。同様に、定量的な指標だけを報告内容として求めると、社員にとってはその数字の報告が目的になってしまい、目標がどこか他人事になりかねません。

当社の取り組みは言い換えると、高い目標を立てつつ、目標に至るまでのプロセスを評価しながら、まだ高い目標から目を離さずに二人三脚で取り組みを続けていくものです。
「君の部門の経営をよくするために、ここが問題だからここを重点的に取り組んでいこう」としっかり話して課題設定をして、少し成果が出てきたら、それを喜んで。うまくいかなかったら、「なかなか上手くいかねえなあ」と言いながら次の手を考える。そして無事に目標達成したら、それはもう大喜びです。お祭り騒ぎです。
こうした取り組みをみんなでやっていけば、地に足が着いた経営になります。「人の成長そのものが経営の成果につながる」「高い目標を掲げながら、実態としての現場力の底上げにこだわり抜く」という考え方を持ち始めてから、社員やシステムが変わっていなくても、1年後に30％成長や50％成長を実現できる体制になっていきました。

これが「経営者人材の育成」という表現になるのかは分かりませんが、こうした取り組みの重要性を本当に分かって実践してくれる人材が多ければ多いほど、経営者にとってはものすごく心強いわけです。決してすべてを分かる必要はなくて、自分たちの守備範囲だけでも意識してもらえたら、経営者からすると安心感が段違いに高まります。

精度の高いフォーキャスト管理で、コロナ禍中でも営業戦略の見直しが可能に

オロ：管理会計を運用される中で、データの見方や解釈は変わりましたか。: 谷社長：データの解釈自体は変わっていません。売上から経費が引かれて利益が出る、という概念は絶対変わらないのですが、ZACの使い方でいうと、前月1か月分の数字しか見ていなかったのを、3か月先から6か月先の数字を見るように変わりました。ZACは引合管理をすれば先々の売上・利益予測ができるので、案件ごと・受注確率ごとの数字や、案件が受注した際の制作の負荷を確認しています。
一人当たりで捌ける仕事量（取扱高）は決まっているのに、売上だけはどんどん営業が積んできちゃって、制作側がてんてこ舞いになる、といったことも以前はありました。そして、てんてこ舞いになって問題が起きてから「人の手当てが必要だ」、といったように対策が後手後手になっていたのですけれども。
そこから、前月の実績ではなく先々の着地予測を、それも3か月～6か月スパンでものを見るようになりました。予測を立てながら、リソースなど数字が足りていなければ、その要因を掘り下げて確認しています。; 例えば去年とかであったら、コロナ禍でインバウンド需要が急激に落ち込みましたから、当社の主力である翻訳事業にも多大な影響があったわけです。
では、この先で目標予算をどう追っていくか。「見込みが吹っ飛びました」「困りました」と言ってお手上げ状態では、もはや経営ではないじゃないですか。ですので、需要予測でいっても3割～4割下がる前提で、他でその3割～4割をどう取り返すかに切り替えて、去年の7月ごろには3～4本シナリオをつくって営業をもう一回全部やり直す、といった取り組みをしていました。
数字だけを見ていると、数字が上がらなければ「どうするんだ」といった話にしかならないのですが、先々の見込み案件や売上予測をちゃんと見ていれば、この分野は駄目でもあの分野はまだ生きているからそこにリソースを割こうとか、新しい柱をつくろうとか、そういった指示が出せるわけです。

"当たり前"の経営判断にも、データの蓄積とタイムリーな情報共有が不可欠

谷社長：当社ではZACを使ってリソース状況や案件別の経費、つまり正社員の人件費や外注費などを引合段階から計画立てていますから、詳細な指示が出せます。すべての案件で利益をしっかり出そうと思うと受注できる仕事量が減ってしまいますから、ある案件では自分たちで回してしっかり利益を残しながら、ある案件では利益が多少とれなくても、パートナーさんと組んで進行を守れる体制を準備しておこう、といった取捨選択もできています。そうした判断を正しく行うためにも、現場社員もちゃんとZACに入っている情報を見ること、営業はZACに必ず案件情報を登録することを地道に徹底しています。

こうした判断を早め早めからちゃんと行うことで、コスト的にも随分と効果がありました。リソースのひっ迫がギリギリになって発覚してから派遣会社に電話して、「明日から来てほしい人がいるんです」と言って割高なお金を払うよりかは、かなり早くから相談しておくことで、半額ぐらいで良い人を押さえられたりするので。それだけでコストが倍も違うわけじゃないですか。

聞けば「当たり前だよな」とみんな思う話ですけれども、それをリアルタイムで常に情報を追って、状況判断を加えていないと出来ないことですし、その判断もデータが蓄積されていないとできない。ZACでデータを蓄積できており、かつデータをちゃんと蓄積する人たちが増えてきた。あとはデータをきちんと活用して問題点を解決していこう、とプロセスが少しずつ確立してきて、収益の安定性が変わってきています。

地に足が着いた経営で従業員満足度が向上、売上原価率も5年で11.2%減

オロ：取り組みの結果、どのような変化がありましたか。: 谷社長：こうした取り組みの成果の1つは、5年で売上原価率を11.2%引き下げられたことです。しかし、これは偶然かもしれません。むしろ大事だと思っているのは、間違いなく社員の会社に対する満足度は高まっているし、仕事に対するやりがいも高まっていると感じているところです。数字を活かすやり方・考え方に変えたことで、社員自らの頑張りがプラス評価につながり得ると理解してもらえるようになり、仕事に手触り感が生まれたのだと思います。数字どうこうよりも、経営が良くなった結果が働いている人たちにしっかり還元されていく、という仕組みになったことに大きな意義がありますね。; 同時にリソース管理やコスト管理のレベルが高まり、少しずつ経営が安定してきたことで、時間外労働が減ったり、賞与を含めた労働分配率を高められたりと、総合的に会社がよくなってきています。そうした中で、原価を抑えていくと会社にお金を貯まっていきますので、その原資をもとに様々な取り組みを試したり、新しい人材の採用や調達を早めにできたりと、経営の打つ手が広がっているのは間違いないところです。

使い方を工夫すれば、ZACは経営を助けてくれる

オロ：15年もZACを使い続けてくださっている理由を教えてください。: 谷社長：不満がほぼないんです。これまで管理会計を中心に話してきましたが、実際に見積書・請求書の発行や売上・仕入の管理といった基幹業務がしっかりできる上に、そうした業務を通じて蓄積されたデータが管理会計に活かせるわけじゃないですか。もしこれがZACではなく、バラバラなシステムを使っていたとしたら、例えば「見積の金額と請求の金額が違う！」といった話でてんやわんやになってしまうわけです。
当社にとっては当たり前になりすぎている部分ですが、日々の業務が1つの線でしっかり結ばれているからこそ、データが管理会計や財務会計に落とし込める仕組みになっています。もはや空気のような存在として、ストレスなく使い続けられていますから、もし別のシステムを入れたら大騒ぎになるでしょう。最新版のZACは機能的に進化しているのかもしれないですが、15年前の初号機でも、当社の規模では十分な使い勝手があり、非常に機能しています。; 今回これだけはお伝えしようと思っていたのは、15年前からZACを使ってきて、出てくるデータの形式も全然変わっていないはずなのですが、ここ数年になってから経営の安定感が一気に高まってきたのです。理由は使う側の問題で、同じシステムを使っていてもデータを活用しきれていなかったり、使い方を間違ったりすると成果は出にくいと思います。一方でユーザーがデータの使い方や考え方を工夫すれば、ZACは自分たちの経営を助けてくれるシステムになります。
「もっといいシステム」なんてありません。本質的に「稼ぐ力」といったら、現場の力以外にないわけであって、システムからどれだけ数字やグラフがきれいに出るかは稼ぐ力に関係ありません。現場に力がなかったり、チームワークやパスワークが上手くいっていなかったりすると、システムだけ入れても仕方がないと思っています。15年同じシステムを使い続けて感じるのは、システムを見直す暇があったら、もっと使い方を工夫できるか考えてみたほうがよいということです。; 当社がこれから恩返しをするとしたら、もっと会社の規模を大きくして、ZACを使う人数をたくさん増やして、さらに売上を生んで、というサイクルをつくっていくことだと思います。当社も100人ぐらいの規模になって、オロに5倍ぐらい貢献できるように頑張らないと（笑）。

ZACを活用した経営管理3つの効果

現場の努力が見える化

朝晩2回、ZACから出力したデータを確認・分析することで、
数字の変化の裏側にある現場の活動を理解できるようになった

先々の売上・利益・リソース予測が実現

引合管理の徹底により、売上・利益・リソースを含めたフォーキャスト管理が実現
精度の高い将来予測はコロナ禍中における営業戦略の見直しにも貢献した

売上原価率が5年で11.2%減少

フォーキャスト管理によりリソース不足が見込まれた際は、パートナーと早期に交渉
タイムリーな情報をもとに調整・交渉することで、コストの圧縮に成功している

企業規模を拡大し、もっと働きやすい会社にしたい

オロ：15年の総括として、ZACは貴社のお役に立っていますでしょうか。

谷会長：役立ってくれています。ZACに賭けたのは正解だったと思っています。

オロ：今後の事業ビジョンについてお聞かせください。: 谷社長：企業規模を拡大したい、と思っています。なぜかというと、中小企業というのは人数が限られているので、一人当たりの業務負担が大きくなってしまいます。インサイドセールスやフィールドセールス、カスタマーサクセスと分業体制ができているのではなく、全員が営業から制作、そしてカスタマーサクセスまでやる、案件もかなりの数を任される、みたいにならざるを得ないのが中小企業で。今はかなり改善していますが、ともすると長時間の残業が常態化しかねません。こうした状況は会社としてもリスクが高いですし、社員としても休みたいときに休みを取れない状況になりかねないので、自分が経営者になったときからずっと、一定の規模までは会社を大きくしていきたいと思っていました。
しかしながら、会社を大きくするための大前提として、経営が安定している必要があります。経営が安定していないのに闇雲に人を増やしても良いことはないので。; ここ数年で、収益性を高めて経営が安定する状態に持ってきました。その中で、管理職の人たちも少しずつ意識を高めて成長をしてきました。あとは売上や利益をきちんと成立させながら、組織としての拡充を図っていくことで、お客様へのサービスレベルや対応力も高まっていくでしょうし、新しい仲間が増えれば、社員同士で新しい刺激を受けることもあるかと思います。
つまり、規模を拡大することが目的ではないのですが、総合的に考えて、中小の一番小さい規模から少しずつサイズアップすることが必要な時期になってきているのかなと。それは間違いなく、社員とお客様にも還元していけることです。ビジョンというと「上場だ」とか言いたくなるのですが、それよりかは地に足を着けて、自分たちとしてもっと働きやすく、しっかりした会社づくりを本格化していきたいなというのが、今の自分の本音です。
オロ：ありがとうございました。

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