中央宣伝企画株式会社

経営改善・働き方改革の秘訣は「リソース・プランニング」
ERP導入で50名規模のイベント会社はどう変わったか

「これまでも人件費を除いた原価管理は出来ていましたが、人件費を原価化してプロジェクトに紐づけることはシステムがなければ実現できません。ZACを導入して、本当の意味でのリソース・プランニングが出来るようになってきています。」
──代表取締役社長執行役員　船橋伸二様

: 催事・イベントの展示やオフィス・店舗の内装、テレビ番組の大道具制作など、空間活用に関する事業を幅広く、かつ企画・デザインから施工まで一貫して手掛ける中央宣伝企画株式会社。同社は経営改善と働き方改革を実行するためにZAC Enterprise（以下、ZAC）を導入しました。ERPを活用した業務管理の一元化で、引合段階からのプロジェクト損益管理や社員の働きすぎ防止、資金繰り予測の精度向上などが実現しています。イベント業におけるリソース・プランニングの重要性について、代表取締役社長執行役員・船橋伸二様、取締役執行役員経営管理本部本部長・南谷昌嘉様、経営管理本部情報システム担当・蟹谷允宏様にお話を伺いました。

クライアントの思いをカタチにする、空間演出・活用のプロ

オロ：事業内容について教えてください。

船橋様：当社は「空間演出&活用プロデュース企業」として、展示会・イベントやオフィスなど、より良く空間を活かすための企画・制作・施工をトータルプロデュースしています。特に企画力・デザイン力に強みがあり、たとえば「コロナ禍におけるオフィスのあり方」もご提案できますよ。

また、当社の強みであるコンテンツには「恐竜に関するイベント」があり、学術研究に裏打ちされた展示で皆様からご評価を頂戴いたしております。その他皆さんもご存知のようなテレビ番組の大道具も手掛けております。

経営改善には「ERPによるプロジェクト損益の見える化」が必須

オロ：ZAC導入のきっかけを教えてください。

船橋様：きっかけはズバリ、赤字です。会社全体の赤字というのは、個々のプロジェクトの問題が積み重なって起きるわけですから、赤字解消に向けたアクションを取るには「個々のプロジェクトがどういう状態なのか」を可視化する必要があります。そのためにはERPソリューションを十分に活用して「リソース・プランニング」ができる仕組みづくり、体制づくりが不可欠でした。; 実を言うと、以前使っていたパッケージでもZACと同じことは可能でした。ただし前のパッケージは複雑すぎて使いこなせない人がいたり、当社の機能要件に対して費用が高すぎたり、ベンダー側が当社のやりたいことをなかなか理解してくれなかったりと様々な問題がありました。
オロ：ZACを選定したポイントは何でしょうか。: 船橋様：当社は比較的小さめの会社で、業務のバリエーションはそれほど多くありませんから、当社の身の丈に合うシンプルなパッケージを求めていました。手の届く価格感で、使いこなせそうで、原価管理ができて、最終的にリソース・プランニングがキチンとできることを非常に重視していました。; 特に「人件費を原価にできる」、人件費を固定費でなく変動費のように個別プロジェクトへ割り振れるシステムは、当時も今も多くはありません。もちろん大企業向けのシステムを含めればもっと選択肢は増えますが、当社のサイズに合わないだけでなく、機能が複雑すぎて使いにくさが出てきます。当社に合うパッケージ製品で工数管理まで出来る統合型の基幹業務システムとしては、やはりZACは優れていると言ってもいいのではないかと思います。

ZACを働き方改革に活用、社員の「働きすぎ防止」に効果あり

船橋様：ZAC導入における初期の目的はとにかく「赤字解消」と「働き方改革」の2点です。当社はZACを段階的に導入しており、第1ステップでは「裁量労働制と変形労働制を前提とした勤務時間の正確な把握」を目指して勤怠・工数管理モジュールを導入しています。第2ステップでは「リソース・プランニングによる早期の赤字解消」を図るべく、人件費を個別プロジェクトの原価として割り振るために販売管理モジュールの利用を開始しました。その後も業務管理を一元化してリソース・プランニング可能な範囲を広げるために、購買管理モジュールを追加導入しています。

オロ：テレワークや働き方改革に向けた取り組みについてお聞かせください。

船橋様：テレワークはコロナ禍よりずっと前の2017年、私が当社の代表に着任したときから導入しています。当社の全体戦略を考えたうえでも「理想の経営」実現の一環としてテレワークを導入しました。IT環境を整えたり、働き方改革を実現するために就業規則や労働制度を整えたりですね。2017年12月には当社の裁量労働制が認可されました。当社はクリエイター、プロデューサーの集団ですので、人によって異なる働き方を許容して、自分にあうリズムで働いてもらえる裁量労働制や変形労働制は必要不可欠といえます。

南谷様：裁量労働制とはつまり「好きなように働いていい」ということです。「どう働いていたか」は問われないので、集中できるタイミングでたくさん働いて、終わったら別に休んでもいいわけです。ダラダラと働かずに集中して働いて、仕事が終わったらもっと趣味や勉強に時間を使ってほしいと考えています。

船橋様：当社にとっての理想的な働き方は完全にはまだ掴み切れてはいません。しかし社員の仕事観や人生観がそれぞれ異なる中で、いかに選択肢を持たせてあげられるかが、会社の仕組みをつくる上で最も重要だと考えています。

オロ：ZACが働き方改革に貢献できているポイントはありますか。

船橋様：テレワークのデメリットには、オーバーワークが挙げられます。ちょうど先日、当社の幹部に「管理職は"社員の働きすぎを防止するため"にいる」と話したのですが、まさにZACは働きすぎを防止するためのシステムなのです。ZACを導入して「誰が何時から何時までどんな作業をしていたか」がデータ化されました。そのデータを踏まえてZACは的確に「あなたは一人で頑張りすぎだから、もっとチームに頼りなさい」と教えてくれます。チームワークを推進して、いまの働き方改革の主眼であるワークシェアリングを実現していきましょう、という示唆をZACは与えてくれるのです。

ここがまさにERPソリューションのメリットですが、ZACのおかげで、組織全体として働きすぎに警鐘を鳴らすためのデータが取れるようになり、必要に応じて先々の働き方を調整するなど「リソース・プランニング」ができるようになっています。単に損益を見える化することだけがERPソリューションの目的ではない、ということですね。もちろんZACでは掴めない定性的な課題もあるので、理想形に近づくためにさらに工夫を重ねていこうと考えています。

厳格な入出金管理で「資金繰り予測の精度」「現場の意識」が改善

オロ：コロナ禍を通じてZACの活用は変わりましたか。

南谷様：コロナ禍を機に、入出金管理を厳格に行うことにしました。これまでも入出金はZACで管理していたのですが、例えば外注品の納期変更があったとき、ZAC上の仕入予定日がタイムリーに更新されていないことがありました。そうするとZACで自動計算される支払予定日、つまり「いつ支払うのか」が正確ではなく、資金繰りの予測が狂いますので、以前までは直近の入出金予定しか正確に把握できていませんでした。

こうした状態を改善するために、ZACのデータをタイムリーに更新するよう現場社員に依頼しながら、管理職にも入出金予定をチェックしてもらう体制をつくりました。経営管理本部のほうで月2回、プロジェクトごとの入出金予定をZACから出力して管理職に渡し、何かおかしな部分があれば管理職から現場社員にヒアリングしてZACのデータを正確にしてもらっています。入出金管理の徹底を通じて、ようやくZACを上手く使いこなせてきたと感じています。

船橋様：正確な入出金管理は、現場にとっては「お取引先様に対する責任」を果たすことに直結します。たまにお取引先様の請求忘れが起こることもありますが「いつ何の請求書が届くか」がZACで可視化されたので、お取引先様の請求漏れに気付けるようになっています。

お取引先様に迷惑をかけないためにも正確な入出金管理には大きな意味がありますし、現場社員も「自分たちが正しく管理しないと、お客様やパートナー様と良好な関係を維持できない」と気付くようになりました。これこそが本来あるべきガバナンスの姿だと思いますし、ZACがなければ現場社員の意識は変わらなかったでしょうね。従来の紙伝票だと適当になりがちな業務を厳格に管理できることは、ZACが業務管理において極めて有用であることを意味しています。

オロ：入出金予定はどれくらい先まで見えていますか。

船橋様：やろうと思えば3年先までの入出金予定が見えるようになりました。実際には半年～1年先の入出金予定を見ることが多いですが、将来的に会社をより充実させようと思ったときに経営判断するための土台が整ったと考えています。その他、数年かけて企画、実施する長期のプロジェクトや「恐竜の展示会」のような大型プロジェクトについても、いついくらの入出金があるかをある程度押さえておけるようになりました。

テレワークでも経営者・管理部・現場の情報共有がスムーズに！

オロ：ZACの導入効果を教えてください。

船橋様：引合管理や受注管理に関して、当社の受注基準に合わないプロジェクトについては管理職がしっかりとその内容を確認し、受注したい理由を明確にした上で受注可否を判断しています。会社全体のプロジェクトを見渡しながら「例外的なプロジェクトはこれ」「チャレンジしたいプロジェクトはこれ」と、経営会議で管理職全員が月2回確認できるようになりました。こうした管理体制が確立できたのはZACのおかげです。

南谷様：人件費をプロジェクトの原価として管理可能になったことも大きな変化ですが、それ以外にも稼働予定の管理ができています。引合段階からプロジェクトの稼働予定をZACに登録しておくことで、夏場前などイベントが多くなる繁忙期に誰をどの程度アサインできるかを、ZACに入力されている稼働予定を見ながら判断できるようになっています。

蟹谷様

蟹谷様：ZACが一番強いのは、おカネの流れをベースに会社全体の状況を把握できるところです。以前までは顔を合わせて仕事していたために情報共有は何とかなっていましたが、テレワークに切り替わって他の社員の仕事ぶりが見えなくなりました。しかしZACを見れば、誰がどの案件をもっているかはすぐ確認できます。

特に当社では、同じ業態の仕事を担当している社員が多いので、誰がどれくらいの仕事量を抱えているかは売上・原価の予定を見れば分かりますし、逆におカネの流れから見て他の社員の仕事ぶりを参考にできます。普通の会社だと、こうした情報共有はできません。

南谷様：現場社員間の情報共有はスムーズになりましたね。昔は担当者が異なれば、同じような業務を別々のパートナー様に発注していることも多かったですが、ZAC導入後は他部署のプロジェクト情報やパートナー様一覧を参考にしながら発注先を決められているようです。

蟹谷様：経営管理本部側の私にとっても、ZACのおかげで現場社員のケアレスミスを防げています。普通はこなすだけの請求業務でさえも、会社全体を把握しながら行うことで「どう見てもこのプロジェクトの請求金額はおかしい」と気付いて現場社員をフォローしてあげられるのです。会社全体の見える化という意味では、以前に比べて遥かに良くなったと感じています。

月次決算を1週間短縮、経営レポートに更なる分析を追加可能に

南谷様：もう1つ、ZACを導入してから月次の締め作業が1週間早くなりました。経費精算システム側でも「申請は月初3営業日目までに！」と厳格に期日を定めて運用している他、ZACでの仕入計上に関しても私、蟹谷、もう1人の3名のみに敢えて権限を絞っているので、以前のように営業が後からこそこそと仕入登録できないわけです。とにかく経営管理本部側が各種業務処理のスケジュールをコントロールできるようになったことが、月次決算の締め作業短縮につながっています。

また、これまでは経営会議の前日に夜遅くまで作業して、経営レポートの作成をギリギリ間に合わせていました。しかし今は1週間余裕ができたので、財務会計系のデータも分析に加えたり、より多くのセグメントで原価分析を行ったり、現場社員にヒアリングを行ったりと、ただデータを出すだけではなく一歩踏み込んだ分析を加えて経営レポートを作成できています。他にも会計担当からは「売掛・買掛・仕掛に関するデータを揃えるのがすごく簡単になった」と聞いています。

オロ：ZACと経費精算システムとのデータ連携についてお聞かせください。

南谷様：経費精算については他社システムを利用しています。お取引先様の都合もあるため月初3営業日目に経費の締め作業を行い、その後経費データをZACに取り込むことでプロジェクト別原価に経費も反映させています。

ZACであれば引合段階からプロジェクト原価の予定を入力しておけますから、確定した実績と当初の予定を見比べながら、現場の管理職は仕掛段階でも「このプロジェクトは経費を使いすぎではないか」など細かく損益をチェックできるようになりました。

「人件費のプロジェクト原価化」で、現場社員の損益意識が向上

南谷様：現場社員に「以前のシステムと比べてZACはどう？」と聞くと、「前のは覚えていない」「前のは、ただ請求書をつくるためだけのシステムだった」という反応でした。裏を返せば、いまZACは基幹業務システムとして正しく使われ始めて、ERPとしての本領を発揮しつつあるのだと思います。ZACを導入してから「人件費もプロジェクトの原価である」と認識されるようになって、現場社員の損益意識がずいぶんと変わってきました。

システムは結局、経営管理本部側がどうのこうの言えば済む話ではなく、現場社員など使う側がしっかり活用しないと全く意味がありません。ですからZACを使うことのメリットが現場社員にも伝わり、実際に現場社員の損益意識が変わってきているのは非常に大きな意義があると思います。

船橋様：ERPソリューションを活用してリソース・プランニングを実践すると、個々のプロジェクトや個々の事業の単位で、しかも早期に損益を把握できます。当社のようなサービス業においては、自社の人件費も原価化して管理することがとりわけ重要ですが、以前は出来ていませんでした。そのため損益状況をしっかり把握するために、個々のプロジェクトに誰がどの程度関わっているか、どうすれば効率や生産性を上げられるのか、といったデータをどうしても取る必要があったわけです。これまでも人件費を除いた原価管理は出来ていましたが、人件費を原価化してプロジェクトに紐づけることはシステムがなければ実現できません。旧来のシステムは複雑すぎて使いこなせませんでしたが、いまZACを導入して、本当の意味でのリソース・プランニングが出来るようになってきています。

船橋社長が考える、イベント・ディスプレイ業の経営強化3つのポイント

オロ：同業他社様が経営体質を強化するには何が必要でしょうか。

船橋様：経営体質を強化するためには3段階の取り組みが必要だと考えています。

まずは働き方改革。社員が働きやすい制度・環境を整えたり、健康経営に向けて取り組んだりも不可欠ですが、特にチームワークの強化が重要です。チームワークによって企業の総合力が強くなりますから、私は「働き方改革＝チームワーク強化」だと思って取り組んできました。

2段階目はキャッシュフローの管理。事実として、先々のキャッシュフローのヨミが立たないために「危機に陥った際に、いつ何を用意すればいいのか」「どうすれば危機をしのげるのか」「お客様へのサービス向上のための投資をどのくらいできるのか」を把握できていない会社の例をいくつか見てきました。我々もそうなりがちでしたが、ZACを導入してキャッシュフローを見える化し、必要な対策を打てるようになってきています。

3段階目は損益管理、つまり赤字・黒字の話です。企業として、黒字を目指し、よりよいサービスをご提供するために再投資していくのは当然ですが、さらに、プロジェクトごとにきちんと損益をチェックしないと世の中のトレンドを掴めない、ということが起こります。どのようなプロジェクトが赤字になりやすいか、どのようなプロジェクトが現状多いのか、そうした傾向を踏まえてどの事業領域にシフトすべきか、といった戦略立案は、プロジェクト別の損益管理体制があってはじめて可能になります。こうした3つの取り組みを実践するためには、やはりERPソリューションを活用した経営管理が重要でしょう。

特に当社は創業から70年を超えている古い業種・業態の企業ですが、当社に限らずとも世の中のニーズやテクノロジーの変化に対して柔軟に合わせていかなければなりません。潮流の変化をつかむためにも、どういったプロジェクトが増えているか、いまの事業はどのような原価構造になっているか、といった情報を踏まえて世の中へ提供すべき新たなサービスを見つけていく必要があります。

当社もまだ発展途上で、いまお話ししたことはまだ完璧には出来ていませんが、少なくともZACのようなERPソリューションがなければ実現不可能な取り組みだと思います。

ガバナンス・コンプライアンス・成長戦略を整えて「上場しようと思えばできる」会社へ

オロ：今後の展望とZACへの期待についてお聞かせください。

南谷様：あくまでも私個人の考えですが、正直に申し上げると、必ずしも「上場している企業はすごい」とは思っていません。しかし当社も例えば10年後ぐらいに「ちょっと上場を検討してみようか」と言える、そういう会社にしたいと考えています。

船橋様：「上場しようと思えばできる状態」とは、ガバナンス・コンプライアンス・成長戦略の3つが整っていることですから、言い換えると「企業のあるべき姿」だと思います。加えて、お客様や従業員の満足度やCSRの観点でも良好な状態であれば、ステークホルダーに対する責任は概ね果たせていると言えます。実際に上場するかしないかは別にして、企業として備えるべきものをすべて備える。そこは一つの目標であり、重要な管理指標だと考えています。

南谷様：ZACに関しては、「プロジェクト管理といえばZAC」と言われるようになって欲しいですね。「餅は餅屋」という言葉がありますけれども、やはりZACの強みはプロジェクト管理だと思いますので、今後もプロジェクト管理における機能を最優先で強化してほしいです。

船橋様：システム連携の強化もぜひお願いしたいです。APIを強化してもらうことで、専門性のある特定の業務領域に関しては他社のシステムを使いながらも、経営管理やプロジェクト管理においてはZACをしっかり活用していきたいと考えています。
オロ：ありがとうございました。

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